Cada vez mais empresas afirmam ter um propósito corporativo claro, mas muitas descobrem, na prática, que transformar essa declaração em estratégia, cultura e decisões cotidianas é um desafio considerável. Por trás dessa dificuldade existe uma pergunta central: quem, afinal, fica responsável por garantir que esse compromisso saia do papel e vire ação concreta dentro da organização?
Para enfrentar essa lacuna, companhias que querem institucionalizar seus valores vêm criando uma função executiva específica para isso. Empresas como Cisco, Deloitte e Virgin Atlantic já nomearam chief-purpose officers (CPOs), numa sinalização de que as organizações reconhecem, cada vez mais, a necessidade de uma liderança dedicada exclusivamente a esse tema. Um estudo conduzido com 56 desses líderes emergentes mostra que eles podem adotar abordagens bastante distintas conforme a forma como o propósito é concebido em cada empresa e o estágio de maturidade em que essa agenda se encontra.
Quatro perfis de chief purpose officer
A partir dessa análise, foram identificados quatro arquétipos de liderança que revelam caminhos diferentes pelos quais o propósito se torna operacional, além das barreiras que podem travar sua execução em cada caso. A seguir, cada perfil é detalhado, de modo a ajudar a entender qual deles mais se aproxima das necessidades atuais de uma organização.
Dos quatro tipos de CPOs identificados na amostra, o grupo mais numeroso (39%) foi o dos “visionários”, que buscam inspirar significado compartilhado e conexão emocional entre os times. Em seguida, cerca de um quinto eram “ativistas”, que confrontam contradições institucionais e usam o propósito como bússola moral. Já um quarto foram classificados como “arquitetos”, voltados a institucionalizar o propósito por meio de governança e sistemas formais. Por fim, os “estrategistas de relações públicas” formaram o menor grupo (16%), com foco em construir narrativas coerentes que alinhem marca e comunicação.
Visionário: o perfil mais comum entre os chief purpose officers
Os CPOs visionários costumam surgir em empresas menores, familiares ou ainda lideradas por seus fundadores. Nesses ambientes, os valores em geral já fazem parte do DNA do negócio, mas raramente são formalizados em estratégia.
Para esse tipo de líder, o propósito é visto como uma obrigação ética e social que precisa ser vivida coletivamente, mesmo sem necessariamente ser comunicada ao público externo. Por isso, eles trabalham para inspirar os colegas a incorporar o propósito da empresa, traduzindo os valores centrais em um sentido compartilhado de significado para os funcionários. Trata-se de uma liderança bastante pessoal, já que esses executivos costumam se identificar profundamente com a identidade da organização.
Esse arquétipo prioriza a conexão emocional dos funcionários com o propósito, por meio de uma narrativa espontânea que nasce nas conversas do dia a dia, nos rituais compartilhados e na forma como as pessoas descrevem seu próprio trabalho. Entre as práticas comuns estão círculos de reflexão, sessões de coaching para alinhar objetivos pessoais e organizacionais, além de retiros corporativos pensados para que as equipes discutam o sentido de suas funções.
Uma empresa dinamarquesa de moda realiza reuniões semanais em um parque para refletir sobre seu impacto social — um ritual que, segundo um dos líderes entrevistados, sustenta a “cola emocional” que une as pessoas em toda a organização.
Esses executivos costumam construir influência por meio de conexões pessoais e redes informais, em vez de recorrer à autoridade formal. Participam de atividades esportivas da empresa, de conversas de almoço e aproveitam interações cotidianas para reforçar o senso de significado coletivo. Dessa forma, o propósito se espalha organicamente, tornando-se parte de como as pessoas vivenciam o pertencimento no trabalho. Além disso, esses CPOs costumam formar equipes multifuncionais capazes de debater dilemas éticos e propor mudanças organizacionais.
No entanto, o lado mais frágil desse perfil é a dificuldade de ser reconhecido como parceiro estratégico pela alta liderança, já que seu trabalho nem sempre gera resultados imediatos e mensuráveis. Vários participantes relataram que suas funções foram vistas, a princípio, como “desejáveis, mas não essenciais”. Com o tempo, porém, boa parte desses líderes aprende que sua credibilidade depende de mostrar como o propósito contribui efetivamente para os resultados do negócio, sem perder a conexão humana que sustenta sua atuação.
Ativista: propósito como confronto ao status quo
Já os CPOs ativistas aparecem com mais frequência em organizações grandes e complexas, marcadas por demandas conflitantes entre diferentes stakeholders. Quando essas empresas enfrentam pressões comerciais, tensões políticas ou inércia interna, costumam ter dificuldade em manter os valores que declaram publicamente. O papel desse tipo de executivo é justamente desafiar o status quo, cobrar coerência e enfrentar desvios éticos.
O estilo de liderança desse perfil é ousado e direto, com perguntas incômodas sobre se as decisões estão priorizando o lucro em detrimento das pessoas e dos valores da empresa. Em um dos casos citados, um CPO convenceu o conselho a abandonar um mercado lucrativo, porém eticamente questionável; em outro, um executivo interrompeu o lançamento de um produto milionário por conflitar com os valores declarados pela companhia.
“Quero ajudar a mudar sistemas inteiros. (…) Se é assim que o capitalismo funciona, então vamos reprogramá-lo”, afirmou um dos CPOs entrevistados.
Alguns desses líderes vão além dos limites da própria organização, promovendo briefings sobre ciência climática e oficinas de justiça social, de modo a colocar em discussão o papel da empresa na sociedade como um todo.
O maior desafio desse arquétipo é manter a legitimidade: é preciso equilibrar convicção moral e credibilidade estratégica para questionar limites sem ser rotulado como alguém que só cria problemas. Uma postura excessivamente combativa pode afastar a alta liderança, enquanto a cautela em demasia corrói a confiança dos funcionários. Por isso, ativistas que pressionam sem construir alianças correm o risco de ficar isolados, o que pode transformar a defesa do propósito em frustração em vez de transformação real. Os que conseguem promover mudanças culturais duradouras, em geral, são aqueles que constroem coalizões enquanto alteram, aos poucos, a lógica e as normas internas da organização.
Com informações de mitsloanreview.com.br.
