Criado para proteger e administrar o patrimônio de uma família, o family office costuma nascer por razões financeiras e jurídicas. No entanto, em sua essência, essa estrutura gira em torno de algo muito mais humano: os vínculos familiares. É a própria família que define, na prática, a cultura do escritório — os valores, atitudes, objetivos e hábitos compartilhados por quem atua ali ou é atendido por ele. Essa cultura, por sua vez, resulta em grande parte dos padrões repetidos e previsíveis de interação entre os membros da família e destes com o mundo externo, fenômeno conhecido como dinâmica familiar.
O que molda a dinâmica familiar dentro do family office
Alguns traços são praticamente inerentes a essa estrutura e acabam criando o ambiente ideal para que a dinâmica familiar se manifeste e influencie fortemente a cultura organizacional do escritório.
Poucos pré-requisitos para participar
Além do simples fato de pertencer à família, quase não existem outras exigências para que alguém participe das decisões de um family office. Por isso, decisões sobre investimentos e operações tomadas por certos familiares e proprietários podem se basear mais em opiniões e preferências pessoais do que em formação técnica, experiência relevante ou informações obtidas de forma objetiva. Essa ausência de critérios pode, por um lado, garantir inclusão e forte engajamento da família; por outro, alimenta tensões entre aqueles que defendem decisões mais racionais e os que acreditam que sua própria opinião já basta para justificar uma escolha. Não é raro que conselheiros independentes e a gestão do family office acabem arrastados para esse embate improdutivo.
A função protetora da estrutura
Por definição, o family office é uma estrutura de negócios que isola, protege e blinda os familiares de riscos e circunstâncias externas. Essa proteção, contudo, pode transmitir a sensação de que “tudo é permitido”. Nesse contexto, torna-se difícil para outros parentes ou para gestores sem vínculo familiar impor limites adequados de comportamento ou de expressão emocional. Ou seja, mesmo quando uma atitude é reconhecida como inadequada ou mal informada, as alternativas para corrigi-la ficam limitadas justamente pela natureza protetora dessa estrutura. Esse paradoxo — atender aos interesses da família e, ao mesmo tempo, garantir que seus membros arquem com as consequências de seus próprios atos — é um desafio recorrente enfrentado por executivos e administradores desse tipo de escritório.
Autoridade concentrada nos proprietários da família
Na maioria dos family offices, a autoridade final está nas mãos dos proprietários familiares, e não dos gestores profissionais. Isso pode levar alguns parentes a acreditar que possuem direitos ou poderes que, na realidade, não têm. Essa sensação de autoridade pode ser ainda maior quando reforçada por uma espécie de “bolha de privilégio”, que afasta os familiares de vivências capazes de ensinar humildade ou empatia por quem está fora desse círculo. Em situações assim, alguns membros da família ignoram a estrutura organizacional estabelecida e impõem sua vontade de forma inadequada sobre os demais, pautando as relações com sócios e gestores não familiares mais por essa sensação de direito adquirido do que por expectativas claras sobre governança e gestão.
Diversos family offices já enfrentaram dificuldade para criar caminhos construtivos que garantam que os familiares tratem funcionários e gestores externos com o devido respeito à autoridade estabelecida. Um exemplo ilustra bem o problema: um jovem acostumado a exigir demais da equipe não familiar, criado em um ambiente de privilégio e sem muitos limites impostos pelos pais, reproduzia esse padrão em suas relações com o escritório. Em vez de seguir os protocolos já definidos, ele contatava funcionários diretamente, em horários imprevisíveis, exigindo ações imediatas. Quando a equipe hesitava, ele os repreendia. Ao ser confrontado pelo patriarca da família sobre essa conduta, afirmou surpresa — disse não imaginar que seus pedidos excessivos fossem considerados inapropriados, nem que pertencer à família não lhe conferia automaticamente autoridade de gestão.
Dinheiro, emoção e os limites de um sistema fechado
Dinheiro — como é investido, distribuído e transmitido entre gerações — é, naturalmente, uma preocupação central de qualquer family office. Além do aspecto financeiro, porém, o dinheiro carrega significados emocionais e psicológicos profundos dentro de uma família: revela quem é amado e como esse amor se expressa, se os herdeiros são vistos como adultos responsáveis ou como “filhinhos de papai”, se predomina um sentimento de gratidão ou de direito adquirido. Assim, essas representações simbólicas do dinheiro têm o poder de inflamar ou aliviar, acelerar ou travar padrões de comportamento e emoções dentro da família — com reflexo direto na cultura do family office.
Em uma família, um filho adulto era beneficiário de um fundo (trust). Conservador em seus gastos, ele ainda participava de atividades filantrópicas. Recebia distribuições regulares e modestas do fundo, mas precisava de repasses especiais para compras maiores, como carros ou viagens planejadas. Ainda assim, cada pedido de distribuição era respondido com e-mails e telefonemas irritados do pai — que, a rigor, não deveria nem estar envolvido nessas decisões —, repreendendo o filho por ser um “filhinho de papai bancado por fundo”. Essa dinâmica elevou o nível de tensão familiar e desgastou os executivos do family office, obrigados a lidar tanto com o criador da riqueza insatisfeito quanto com o beneficiário descontente. O que poderia ter sido uma conversa razoável sobre apoio parental e independência da nova geração se transformou em um conflito familiar carregado de emoção.
O problema dos sistemas fechados
A primeira lei do movimento de Newton diz que um objeto, ou sistema, permanece parado ou inalterado até que uma força externa atue sobre ele. Essa ideia serve como metáfora para muitos family offices. Famílias muito ricas e privilegiadas tendem a viver isoladas, simplesmente em razão do estilo de vida que seus recursos permitem. Privacidade, confidencialidade e o receio de serem julgadas por terceiros contribuem para formar uma espécie de “sistema fechado”, resistente a mudanças justamente porque há poucas oportunidades para que “forças externas” — como conselheiros independentes ou informações sobre outros family offices — penetrem essa barreira. Como resultado, certos padrões de dinâmica familiar persistem simplesmente porque ninguém percebe que existe outra forma de agir. Como diz o ditado, um peixe só percebe que está na água quando é tirado dela.
Quais são os riscos de uma dinâmica familiar disfuncional
Não é difícil perceber o impacto que essas dinâmicas podem causar na cultura de um family office:
- Familiares e gestores não familiares podem ficar distraídos, tensos ou ressentidos quando decisões são impostas por proprietários sem embasamento em boas práticas.
- Gestores e parentes podem se sentir esgotados diante de exigências excessivas ou comportamentos fora dos limites aceitáveis, sem muitas opções para contê-los.
- Instala-se um clima de “pisar em ovos”, em que decisões familiares simples se tornam explosivas por causa do significado emocional que o dinheiro assume para os envolvidos.
Quando a dinâmica familiar invade dessa forma a cultura do family office, os riscos tendem a ser significativos:
- Dificuldade para reter profissionais de alta performance, que podem buscar ambientes sem conflitos ou tensões familiares constantes.
- Dificuldade para contratar gestores não familiares de destaque, que esperam ver boas práticas aplicadas por um grupo de proprietários bem orientado.
- Saída de familiares e proprietários desanimados com o peso emocional carregado pelo family office.
- Maus exemplos para a geração mais jovem, que observa os parentes mais velhos agindo de forma inadequada.
Perinni Advisory destaca que entender e trabalhar essas dinâmicas é um passo essencial para que famílias empresárias preservem não apenas o patrimônio, mas também os relacionamentos e a reputação construídos ao longo de gerações. Reconhecer os sinais de tensão, estabelecer regras claras de governança e criar espaço para diálogos difíceis são medidas que ajudam a transformar o family office em um ambiente mais saudável — tanto para quem pertence à família quanto para os profissionais que a servem.
Com informações de thefbcg.com.
