A família “Smith” mantém negócios conjuntos há quase 80 anos. Hoje, essa trajetória se traduz em uma holding que reúne empresas operacionais, imóveis e um family office responsável por administrar um patrimônio expressivo. Em uma reunião recente de acionistas, porém, surgiram atritos: diversos primos reclamaram que boa parte da riqueza da família estava presa em investimentos ilíquidos e que eles não tinham voz na escolha desses ativos. Outros membros, por sua vez, defenderam os profissionais contratados, considerados mais capacitados para avaliar oportunidades, e criticaram os parentes que buscavam mais distribuições de recursos. Pouco tempo depois, a família vendeu uma operação relevante e decidiu direcionar mais recursos ao family office para atender às demandas de um grupo familiar em expansão. O episódio deixou claro que seria necessário um planejamento intencional para sustentar esse crescimento.
Esse tipo de situação é cada vez mais comum entre famílias empresárias que atravessam eventos de liquidez e precisam repensar a governança de seu patrimônio. Por isso, a Perinni Advisory destaca três eixos centrais que merecem atenção de qualquer família nesse momento: alinhamento, escopo e supervisão da estrutura.
Alinhamento: por que ter um family office?
O primeiro passo, segundo a Perinni Advisory, é responder a uma pergunta aparentemente simples: por que a família decidiu manter um family office e o que ela espera alcançar coletivamente com isso? Em empresas familiares bem administradas, os acionistas costumam sentir uma conexão emocional forte com o negócio original — afinal, enxergam a própria história de sacrifício e empreendedorismo dos fundadores como parte de algo maior do que eles mesmos. Já estratégias de investimento passivo ou ativo tendem a gerar menos identificação, o que torna mais difícil manter esse senso de propósito compartilhado.
Muitas famílias acreditam que um grande evento de liquidez vai automaticamente fortalecer a harmonia familiar, já que os herdeiros passam a ter acesso a recursos significativos pela primeira vez — e, de fato, as políticas de distribuição costumam ser fonte frequente de tensão entre os acionistas de negócios familiares. Ainda assim, quando a família opta por continuar investindo em conjunto (ou é obrigada a isso pela forma como o planejamento sucessório ou o próprio evento de liquidez foi estruturado), torna-se essencial alinhar alguns pilares centrais do propósito e do desenho do family office. Entre as questões levantadas pela Perinni Advisory estão:
- Qual é o propósito da nossa riqueza?
- Estamos alinhados sobre o equilíbrio certo entre crescer o patrimônio e usufruir dele? Como lidar com necessidades ou desejos diferentes sem cair em julgamentos mútuos?
- Além dos ganhos de escala, por que optamos por investir juntos e o que esperamos alcançar como família com esse esforço?
- Como equilibrar o desejo de que o family office sirva e apoie os membros da família com o objetivo de formar adultos competentes?
- Estamos dispostos a aprender esse novo “negócio”? Que recursos destinamos para ajudar os familiares a entender riscos e estratégias de investimento, de modo a sermos administradores eficazes dessa riqueza?
- Quanto tempo queremos dedicar a sermos uma família estendida e a construir memórias em comum? A família ainda tem apetite para esse tipo de iniciativa e o family office está organizado para viabilizar esses objetivos?
Assim como ocorre em qualquer empresa familiar, essas questões de alinhamento precisam ser revisitadas ao menos uma vez por geração, ou sempre que surgir um ponto de inflexão capaz de impactar a natureza do family office.
Com frequência, as famílias não conseguem se alinhar de fato porque esse trabalho toca valores profundos que muitas pessoas preferem evitar discutir. Estamos buscando crescer esse patrimônio para gerações ainda não nascidas, ou as gerações atuais podem usar a riqueza para objetivos individuais? O que é considerado um “uso” aceitável do dinheiro? Quem decide isso? Caso parte do patrimônio já tenha sido transferida para a próxima geração, em que idade os herdeiros ganham autonomia sobre esses ativos? Que ambivalências os membros da família têm em relação à própria riqueza ou ao uso que outros parentes fazem dela? Como desenvolver competência dentro da família em torno dessas novas responsabilidades e o que fazer com aqueles que não querem ou não conseguem desenvolver essas habilidades?
Essas perguntas evidenciam as complexidades inevitáveis e os objetivos divergentes que precisam ser enfrentados ao construir ou fazer evoluir um family office. Por isso, o processo exige discussão colaborativa e disposição para o compromisso, de modo a construir um plano que reflita os objetivos coletivos.
Escopo: qual estratégia e quais serviços o family office vai oferecer
Depois de endereçar essas questões filosóficas, é hora de partir para o lado prático. Qual é o escopo de serviços que o family office deve prestar e como isso será custeado? Como essas tarefas são realizadas atualmente? Quais mudanças estão sendo consideradas e o que isso representa em termos de novos consultores externos, serviços a contratar, talentos que a estrutura precisa trazer e conhecimentos que os próprios familiares precisam desenvolver?
Segundo a Perinni Advisory, os family offices podem assumir formatos bastante diversos. No início, costumam estar embutidos dentro da própria empresa operacional, o que gera certas economias e eficiências: pede-se a profissionais do negócio, com quem já existe uma relação de confiança, que prestem serviços básicos de declaração de impostos e outras tarefas aos acionistas. Essa estrutura funciona por um tempo, mas, à medida que a família e o negócio crescem, uma estrutura de family office distinta e separada passa a fazer mais sentido por alguns motivos:
- O escopo e a complexidade dos serviços se expandem consideravelmente.
- A família pode passar a investir como sócia minoritária ou majoritária ao lado de terceiros, o que exige um papel de supervisão mais sofisticado. Mesmo quando a gestão de investimentos é terceirizada, costuma haver necessidade de acompanhamento dos investimentos ativos.
- A privacidade é importante para os familiares e, conforme mais serviços são oferecidos, cresce a preocupação de que funcionários saibam demais sobre o funcionamento interno — e possíveis conflitos — da família.
Ainda que não seja uma lista exaustiva, alguns dos serviços que um family office pode prestar ou coordenar para a família incluem:
- Planejamento tributário e sucessório
- Gestão de patrimônio
- Investimentos privados
- Serviços de trustee (administração fiduciária)
- Pagamento de contas e outras tarefas administrativas
- Educação familiar
- Filantropia familiar
- Serviços de estilo de vida (como coordenação de viagens, cuidados com filhos e coleções de arte)
Uma vez que a família tenha clareza sobre quais serviços deseja do family office, é fundamental definir quais serão entregues internamente e quais serão apenas coordenados e supervisionados pela estrutura, sem que todos esses especialistas estejam diretamente na folha de pagamento.
Essa definição, por sua vez, determina quem precisa compor a equipe do family office. Na experiência da Perinni Advisory, o tamanho da equipe varia enormemente entre estruturas, dependendo de fatores como o número de familiares atendidos e a amplitude e o tipo de serviços oferecidos. A maioria dos Single Family Offices conta com um CEO (ou diretor do family office, presidente) e também um CFO. Este último costuma ter equipe própria, dadas as demandas administrativas ligadas a tributos, contabilidade, serviços relacionados a trusts e responsabilidades de gestão de risco. Além disso, quando há investimentos diversificados sob gestão, pode ser necessário um Chief Investment Officer (CIO) — função que, em alguns casos, o próprio CEO acumula, desde que tenha as competências exigidas.
Supervisão: a governança do family office
A governança dos family offices também varia bastante de caso para caso. Em algumas situações, a estrutura se reporta ao conselho de família, quando esse conselho existe — arranjo bastante comum em empresas familiares de primeira e segunda geração. Já quando a família avança para a terceira geração em diante, é frequente que o CEO do family office passe a se reportar a um conselho próprio da estrutura, com governança mais formalizada e specializada para acompanhar a complexidade crescente do patrimônio sob gestão.
Com informações de thefbcg.com.
