Criar um family office costuma ter um objetivo central: proteger e multiplicar o patrimônio familiar por meio de serviços dedicados, de alta qualidade, em um ambiente seguro e confidencial. Para famílias com volume de riqueza compatível com os custos dessa estrutura, as vantagens são claras. O que nem sempre fica evidente, no entanto, são os desafios enfrentados quando a supervisão do family office acontece sem o preparo e o envolvimento necessários por parte dos familiares responsáveis.
Esse processo de supervisão tende a ser mais simples quando existe um único fundador da riqueza à frente da estrutura, já que essa pessoa costuma ter visão clara sobre o negócio e disposição para exercer uma governança firme. A situação se complica, porém, quando membros das gerações seguintes passam a dividir o papel de tomadores de decisão.
Por que a governança de family office exige estruturas formais
Para participar de forma efetiva da supervisão do patrimônio, os membros da família precisam estar preparados — assim como deveriam estar para atuar em qualquer negócio familiar. Além disso, o modelo de tomada de decisão do family office precisa ser reorganizado assim que o fundador deixa de estar diretamente envolvido no dia a dia. Um conselho de administração responsável por supervisionar as funções e os executivos da estrutura, somado a um comitê de investimentos, são exemplos sólidos desse tipo de arranjo.
É verdade que o volume de decisões — e seu impacto — costuma ser mais intenso no momento da criação do family office. Ainda assim, as escolhas feitas na rotina diária têm peso equivalente. Terceiros podem até participar desse processo, mas uma supervisão familiar forte é altamente recomendada, já que os próprios familiares esperam ter voz ativa sobre a gestão de seu patrimônio líquido e investível.
A forma mais eficiente de garantir essa supervisão é por meio de um conselho atuante, formado por membros da família, conselheiros independentes e o executivo responsável pelo family office (quando essa pessoa não pertence à família). Afinal, o family office existe justamente para administrar a riqueza familiar e, como qualquer negócio, se beneficia de um conselho forte, com representação independente capaz de trazer expertise, objetividade e responsabilização. Dito isso, conselhos de family offices costumam ter maior presença de familiares e menor grau de independência do que conselhos de empresas familiares tradicionais, dada a natureza das decisões envolvidas. Já os comitês de investimento tendem a contar com mais profissionais externos, atuando sob a direção do conselho.
As principais decisões sobre governança de family office
Entre as escolhas que cabem ao conselho e ao comitê de investimentos, destacam-se:
- Seleção de serviços. O portfólio de serviços costuma ser definido logo na criação da estrutura pelos fundadores, mas é constantemente testado à medida que familiares solicitam apoio adicional, como operações bancárias ou financiamentos. Em muitos casos, a equipe do family office pode decidir sozinha, mas algumas dessas demandas merecem avaliação do conselho.
- Prestação dos serviços. A escolha entre manter serviços internamente ou contratá-los de fora geralmente é feita no início, mas pode precisar ser revista conforme a estrutura cresce e a base de clientes — e a própria árvore familiar — se expande. Um serviço que antes era mais barato terceirizar pode passar a justificar um recurso interno; da mesma forma, quando um profissional de confiança se aposenta, o conselho precisa decidir entre substituí-lo ou buscar um prestador externo.
- Avaliação de prestadores. Como costumam contar com uma rede ampla de fornecedores, cabe ao conselho garantir que esses prestadores atendam às necessidades dos clientes familiares. Por isso, é recomendável supervisionar um processo de avaliação conduzido pela equipe interna, com métricas objetivas de desempenho e retorno dos próprios clientes. Algumas estruturas submetem seus consultores a revisão e renovação contratual a cada poucos anos, além de estabelecer metas anuais como parâmetro de avaliação.
- Controle de despesas. Assim como qualquer negócio, o family office tem sua demonstração de resultados. O custo para atender os clientes é um indicador importante, diretamente ligado às decisões sobre quais serviços oferecer e como oferecê-los. Embora o desempenho dos investimentos costume ser a métrica mais observada pelos proprietários, o custo de prestação de serviços de investimento — e dos demais — também precisa de acompanhamento próximo.
- Alocação de custos. Essa decisão define como as despesas da estrutura são distribuídas entre os clientes familiares e, em geral, é definida logo na criação do family office. Ainda assim, deve ser revisada periodicamente pelo conselho, com participação dos proprietários, para garantir uma divisão justa. Muitas estruturas começam alocando custos conforme o volume de ativos sob gestão de cada cliente.
- Avaliação da equipe. Como em qualquer empresa, cabe ao executivo à frente do family office avaliar o desempenho da equipe com base em métricas definidas. Por sua vez, o conselho é responsável por avaliar o desempenho desse executivo e tratar eventuais questões de performance na liderança sênior.
- Dividendos e distribuições. Geralmente é o conselho quem decide como os retornos da estrutura serão distribuídos — decisão que pode estar formalizada em uma política revisada apenas periodicamente, ou que pode envolver diálogo contínuo entre conselho e comitê de investimentos ao longo do ano.
- Sucessão patrimonial. Planos sucessórios e acordos entre acionistas costumam reger a transição de ativos de uma geração para outra. Mesmo assim, o conselho precisa estar atento ao impacto potencial dessa transferência: se membros das novas gerações têm a opção de sair da estrutura a partir de determinada idade, é fundamental monitorar a satisfação desses clientes para evitar retiradas inesperadas de recursos.
- Estrutura de investimentos. Muitas estruturas adotam a filosofia de “andar antes de correr”, começando com um modelo simples de ativos enquanto aprendem a gerir os investimentos. Com o tempo, novas oportunidades surgem e a complexidade da estrutura tende a aumentar. Em um caso específico, ficou definido desde o início que todos os familiares participariam dos mesmos veículos de investimento — reconhecendo, porém, que ao longo do tempo alguns poderiam querer aderir ou sair de oportunidades específicas.
- Gestão e comunicação com clientes. A equipe interna é responsável por manter o nível de atendimento e comunicação acordado com os clientes familiares, enquanto o conselho supervisiona se essas expectativas estão sendo atendidas — incluindo o formato, o conteúdo e a frequência de reuniões e comunicados.
Flexibilidade e responsabilidade fiduciária na governança de family office
Dar aos familiares certa autonomia sobre a própria alocação de investimentos pode ajudar a retê-los como clientes da estrutura. Por isso, o conselho pode ser chamado a revisar periodicamente a estrutura de investimentos conforme novas oportunidades surgem. Mesmo tendo suas próprias visões como investidores, os conselheiros carregam a responsabilidade fiduciária de representar os interesses de todos os clientes familiares — não apenas os seus próprios.
Um exemplo ilustra bem como pequenas decisões operacionais podem gerar grandes consequências: em uma estrutura, um desentendimento sobre o envio de cartões de Natal a apenas um familiar levou a uma reformulação completa do modelo de alocação de custos. Esse tipo de situação reforça que decisões aparentemente menores também afetam a satisfação dos clientes e a harmonia familiar.
Em resumo, a lista de decisões acima mostra que a governança de family office exige atenção contínua e periódica do conselho, de forma a garantir que o objetivo maior — proteger o patrimônio da família — seja efetivamente cumprido. Vale destacar que esse levantamento nem sequer contempla as decisões específicas relacionadas aos investimentos, que exigem um nível próprio de análise e acompanhamento. Diante desse cenário, Perinni Advisory recomenda que famílias que estruturam ou já operam um family office tratem a governança como prioridade estratégica, e não como um detalhe burocrático a ser resolvido apenas quando surgem conflitos.
Com informações de thefbcg.com.
