Exigir lealdade de uma equipe parece, à primeira vista, algo natural — afinal, trata-se de uma virtude celebrada por diferentes culturas ao longo de milênios. No entanto, quando ventos econômicos adversos e um mercado de trabalho mais apertado favorecem estilos de liderança autoritários, vale a pena questionar se a lealdade corporativa pode mesmo ser cobrada de forma justa pelos líderes ou se essa ideia já deveria ter sido abandonada pela gestão moderna.
Dois episódios recentes e amplamente divulgados ajudam a ilustrar o quanto esse valor pode se tornar problemático quando exercido sem limites.
Dois casos que expõem os riscos da lealdade corporativa
Assessores leais ao ex-presidente dos Estados Unidos Joe Biden, segundo relatos, esconderam sinais preocupantes do declínio cognitivo do líder antes de seu desempenho ruim em um debate televisionado em junho de 2024 contra o então candidato Donald Trump. A repercussão pública do episódio acabou levando o titular do cargo a desistir da corrida presidencial — numa decisão tomada tarde demais para que seu partido conseguisse conduzir um processo aberto de escolha de outro candidato.
Essa eleição, por sua vez, terminou vencida por um líder que transformou a lealdade em princípio central de sua gestão, chegando, em certos momentos, a exigir fidelidade pessoal de integrantes de seu governo e, segundo relatos, a submeter candidatos a cargos de alto escalão a “testes de lealdade”. Nesse contexto, qualquer sinal de discordância em relação ao presidente Trump passa a ser interpretado como traição.
Além disso, quem é percebido como insuficientemente leal acaba afastado ou deixado de lado, ainda que seu desempenho no cargo ou seu alinhamento com as políticas do governo não estejam em questão. Em contrapartida, ações e desempenhos notoriamente problemáticos podem passar sem qualquer questionamento, desde que a fidelidade inabalável do subordinado permaneça intacta.
Quando a lealdade vira fidelidade a uma pessoa, não a um propósito
Praticada dessa forma, a lealdade deixa de representar um compromisso compartilhado com um propósito ou princípio mais amplo e passa a se concentrar em um único indivíduo. Na prática, ela costuma ser medida pela fidelidade pessoal, com o silêncio e a submissão funcionando como sinais positivos de comprometimento. Por isso, não é incomum que, quando escândalos organizacionais vêm à tona, se descubra que abusos, irregularidades financeiras e outras formas de má conduta foram encobertos e justificados como atos de lealdade à instituição ou a um líder.
Muitos profissionais já vivenciaram, na prática, essas versões menos admiráveis da lealdade — seja “fechando os olhos”, “omitindo fatos” ou recorrendo a outras formas de distorcer a realidade ética de uma situação. Com frequência, comportamentos controversos são justificados com a linguagem nobre da lealdade, em vez de admitir que, na verdade, são motivados por medo, ganância ou outras formas de autopreservação.
A história mostra que a palavra lealdade é frequentemente usada para descrever os regimes mais corruptos e as ideologias mais destrutivas — contextos em que pessoas se comprometeram, conspiraram ou aceitaram alguns dos piores atores da história por medo, nacionalismo ou fidelidade cega.
Uma virtude condicional
A lealdade, por natureza, envolve tomar partido — ou seja, priorizar um propósito, uma pessoa ou o interesse de um grupo em detrimento de outros. No ambiente de trabalho, isso significa promover o bem-estar ou evitar prejuízos a um determinado grupo de pessoas ou a um objetivo organizacional, mesmo que isso implique desrespeito ou dano a outros.
Pense, por exemplo, no gestor que recruta e promove orgulhosamente ex-colegas da própria universidade, sem considerar candidatos potencialmente mais qualificados de outras instituições. Ou no subordinado ferozmente comprometido com o chefe porque isso o beneficia pessoalmente, e não porque ambos priorizam a missão da organização.
Dessa forma, a lealdade se revela uma virtude condicional: pode servir a princípios universais, como justiça ou compaixão, ou pode servir a interesses bem menos nobres. Em resumo, ações rotuladas como leais podem ser morais, amorais ou até imorais. Encobrir o comportamento antiético de alguém do grupo só porque isso também traz benefício próprio continua sendo antiético, mesmo que seja chamado de lealdade. Da mesma forma, é difícil enxergar como moralmente admirável a lealdade de vendedores que usam táticas agressivas para maximizar a própria receita às custas dos clientes.
Cabe então perguntar: será que esse termo reflete mesmo algo de que valha a pena se orgulhar, ou é apenas uma forma conveniente de desviar a atenção do mal causado ou do interesse próprio de quem age assim? Afinal, é bem mais fácil dizer que estamos “sendo leais à empresa” do que admitir que estamos “prejudicando os clientes”, assim como é mais confortável dizer que somos “leais ao chefe” do que reconhecer que somos “cúmplices no encobrimento de abusos”.
Um contrato social rompido no ambiente de trabalho
O objetivo aqui não é tentar redimir o conceito de lealdade corporativa, que, no ambiente de trabalho, teve seu significado tão distorcido que talvez não valha mais a pena tentar resgatá-lo. Além disso, décadas de reestruturações e cortes de pessoal deixaram evidente que a lealdade no trabalho costuma ser, com frequência excessiva, uma via de mão única.
Pesquisas discutidas na MIT Sloan Management Review há quase 30 anos já apontavam o rompimento de um contrato social pelo qual os funcionários poderiam esperar reciprocidade em sua lealdade à empresa. Em uma pesquisa mais recente, menos de um quarto dos funcionários dos EUA relatou ter forte confiança em sua liderança ou acreditar que a organização realmente se importa com seu bem-estar.
Esse cinismo — ou realismo, dependendo do ponto de vista — foi validado de forma bastante explícita em agosto de 2025, quando o CEO da AT&T, John Stankey, enviou um memorando franco em resposta a uma pesquisa de engajamento dos funcionários. No texto, ele se dirigiu a quem talvez esperasse um “acordo de trabalho” baseado em lealdade, afirmando que a empresa havia “conscientemente se afastado de alguns desses elementos”.
O risco das relações de trabalho baseadas no medo
Posturas como a de Stankey tendem a se fortalecer em um ambiente difícil, no qual os funcionários têm poucas alternativas e estilos de liderança autoritários ganham espaço. A mudança para relações de trabalho transacionais, fundamentadas no medo, já está em curso. Nesse cenário, executivos podem rotular como “desleais” funcionários que os desafiam de alguma forma ou que tentam preservar limites entre vida profissional e pessoal, reduzindo suas perspectivas de carreira.
Quando lealdade passa a significar “me apoiar a qualquer custo”, “vestir a camisa sem questionar”, “não me contradizer em público” e “me ajudar a manter uma boa imagem”, as equipes até podem obedecer — mas com um cinismo inevitável, bem distante do engajamento saudável de que as organizações precisam para prosperar.
Da mesma forma, quando os trabalhadores percebem que estão inseridos em uma cultura em que não é o que se sabe ou se contribui, mas sim quem se conhece e o que se faz por essa pessoa que garante avanço na carreira, é comum que recorram à bajulação ou a comportamentos servis. Nessas circunstâncias, torna-se difícil imaginar que a própria organização esteja, de fato, otimizando seu desempenho — o que reforça por que repensar o conceito de lealdade corporativa se tornou tão urgente para quem lidera equipes hoje.
Com informações de mitsloanreview.com.br.
