Um dos relatos mais comuns entre herdeiros de empresas familiares, quando os pais ainda mantêm o controle da gestão, é a sensação de que “o chefe não escuta, não deixa implementar ideias, não investe no que é necessário para o futuro”. Muitas vezes esses sucessores interpretam essa resistência de forma pessoal, como se fosse falta de respeito, confiança ou até de afeto. No entanto, por trás desse atrito costuma existir uma questão bem mais concreta: a falta de liberdade financeira.
Essa dinâmica ficou evidente em uma discussão entre pai e filho sobre um investimento defendido pelo filho e recusado pelo pai. “Pai, o senhor entendia de risco quando tinha a minha idade! Fez esse tipo de investimento! A empresa não seria o que é hoje sem a sua disposição de tomar esse tipo de decisão!”, argumentou o filho. O pai respondeu: “Certo! Eu corri riscos quando tinha a sua idade. Mas fiz isso com o meu dinheiro. E agora você quer fazer isso com o meu dinheiro!”
O que trava a liberdade financeira nas empresas familiares
Esse tipo de impasse costuma ser ainda mais intenso com fundadores de negócios, já que eles se identificam fortemente com a empresa que criaram e, em geral, têm a maior parte do patrimônio concentrada nela. Por isso, o avanço geracional pode ser interrompido justamente por questões ligadas à segurança financeira pessoal do fundador. Pior: o atrito gerado costuma ser interpretado de formas que ampliam a destrutividade desses conflitos.
Além disso, a falta de liberdade financeira muitas vezes leva a decisões pessoais — como recusar transferir o controle da gestão ou a propriedade das ações para a próxima geração, mesmo quando essa transferência seria claramente o mais indicado — que acabam comprometendo tanto o negócio quanto a família. Uma charge conhecida ilustra bem isso: um homem de meia-idade aponta para fábricas pela janela e diz ao filho adulto: “Um dia tudo isso será seu, mas agora ainda estou esperando meu pai me dar o que é meu!”
Mensagens parecidas aparecem em outras situações dentro de empresas familiares. “Não ouse arriscar minha herança”, diz um acionista externo da família ao primo, CEO de terceira geração. “Eu bem que gostaria que tivéssemos recomprado as ações do meu primo antes, assim não seríamos forçados a abrir capital”, lamenta outro. E ainda há quem reflita: “Se eu me sentisse mais seguro financeiramente, não ficaria me perguntando se estou vendendo minha alma.” Todas essas falas apontam para o mesmo ponto: quando os principais sócios não sentem ter liberdade financeira pessoal, o atrito familiar e o comprometimento do negócio se tornam praticamente inevitáveis.
Observa-se que, quando um membro da família se sente dependente da empresa familiar para sua segurança financeira, resolver essa percepção passa a ser prioridade crítica. Da mesma forma, quanto mais livres e independentes os sócios se sentem, maior a tendência de comprometimento com a continuidade do negócio. Acionistas com sentimentos semelhantes tendem a ser mais solidários e satisfeitos.
A aposentadoria do fundador e a busca por segurança financeira
A liberdade financeira costuma se tornar prioridade pela primeira vez quando a geração fundadora se aproxima da idade de aposentadoria. Já é difícil para os fundadores “soltar” o negócio que criaram, mas fica ainda mais complicado se eles sentirem que sair os tornará dependentes dos filhos para manter sua segurança e padrão de vida. Dificilmente os pais transferem o controle total da empresa aos sucessores, a menos que se sintam pessoalmente seguros do ponto de vista financeiro.
Para suprir essa necessidade, a primeira ideia que costuma vir à mente é o seguro de vida. Ocorre que a real preocupação é o sustento durante o restante de uma vida que, espera-se, ainda será longa. Por isso, uma etapa essencial em um planejamento sucessório bem-sucedido é garantir o financiamento da segurança financeira dos pais. Existem algumas abordagens possíveis:
- Financiar uma anuidade ao longo de um período extenso;
- Comprar de fato parte das ações dos pais, mesmo que eles estejam dispostos a deixá-las em testamento;
- Bonificar os pais de forma intensiva até que seu “pé-de-meia” esteja financiado.
Em qualquer uma dessas alternativas, é fundamental que os pais definam qual nível de ativos líquidos e de renda permitiria que se afastassem do negócio com tranquilidade e disposição. Ainda que essas medidas possam parecer trabalhosas, redundantes ou custosas, elas reduzem bastante as dores comuns da transição sucessória.
Liberdade financeira também é essencial para os sucessores
Assim como é prejudicial para a geração sênior “viver às custas” do negócio, também é uma situação pouco saudável quando os sucessores não conseguem deixar a empresa sem comprometer seu próprio padrão de vida. Sucessores nessa condição costumam sentir que estão “vendendo a alma” e têm pouca autonomia. Por outro lado, quando os sucessores têm algum grau de independência financeira pessoal, tendem a ser líderes mais firmes e eficazes à frente do negócio.
Embora os sucessores mais jovens ainda não consigam sustentar essa independência por meio de patrimônio acumulado, podem alcançá-la reunindo alguma poupança, adotando um padrão de vida mais modesto do que sua renda permitiria e, principalmente, aprimorando ao máximo sua competência profissional. Membros da família excessivamente dependentes da renda do negócio para financiar seu estilo de vida tendem a não ser os melhores profissionais. Paradoxalmente, quem consegue dizer “eu me viro bem sozinho” costuma ter maior senso de agregar valor e assumir responsabilidade — e é esse perfil que costuma formar os melhores líderes de empresas familiares.
Acionistas inativos e o plano de recompra de ações
Pelo menos um quarto de todas as empresas familiares chega a uma fase em que diversos membros da família detêm ações sem trabalhar efetivamente na companhia. Esses acionistas externos frequentemente recorrem a dividendos ou benefícios do negócio para financiar suas necessidades pessoais. Com o tempo, passam a acreditar que também têm direito a opinar sobre a gestão do negócio.
Nada é mais constrangedor e desestabilizador para uma empresa familiar do que um parente que não sente nenhum poder de decisão nas operações do dia a dia e que se sente “preso” à sua posição acionária. Por isso, recomenda-se que as empresas familiares desenvolvam, antes que essa situação se instale, um plano e uma fórmula de recompra de ações. Quando essa fórmula é estabelecida logo no início da vida do negócio, ela pode ser construída de forma a favorecer a preservação da empresa. Como a maior parte das ações repassadas é uma espécie de “presente” vindo de gerações anteriores, é recomendável definir essa fórmula de recompra enquanto a ação ainda é vista dessa forma, evitando que o preço se torne motivo de disputa futura.
Uma abordagem bastante utilizada é reservar anualmente um fundo equivalente a um percentual dos lucros, destinado à recompra de ações oferecidas por acionistas da família. Dessa forma, os acionistas tendem a permanecer mais satisfeitos como sócios quando sabem que têm uma “saída”, ainda que parcial.
Como estruturar um plano de recompra: um exemplo prático
Um exemplo ilustra bem como funciona essa estrutura. Uma empresa tem sete acionistas familiares e 270 mil dólares em lucros após impostos. Os sócios e o conselho estabeleceram uma política que permite aos membros da família resgatar anualmente ações equivalentes a, no máximo, um terço dos lucros (90 mil dólares).
Nesse caso específico, os acionistas estavam interessados em vender parte de suas ações: três deles queriam resgatar 20 mil dólares cada um, enquanto um quarto sócio queria resgatar ações no valor de 40 mil dólares. Como os resgates são feitos de forma proporcional, a empresa comprou os 20 mil dólares solicitados por cada um dos três primeiros e 30 mil dos 40 mil dólares oferecidos pelo quarto membro da família.
Em algumas empresas, os valores não utilizados em determinado ano podem ser acumulados para o ano seguinte; em outras, o que não é solicitado simplesmente não é reportado para períodos futuros. Essa decisão de política costuma depender do quanto a família percebe o interesse dos sócios em vender suas participações ao longo do tempo. No fim, quando fundadores, sucessores ou acionistas inativos sentem-se dependentes ou presos à estrutura do negócio, o potencial de conflito aumenta significativamente. A liberdade financeira é, em essência, uma percepção — mas quanto antes ela for endereçada, menos custoso tende a ser o processo de sucessão, e maior a chance de a família permanecer unida e o negócio, bem-sucedido.
Com informações de thefbcg.com.
