Em 1942, o escritor argentino Jorge Luis Borges publicou a história de Ireneu Funes, um rapaz uruguaio que, após uma queda de cavalo, passou a lembrar de absolutamente tudo. Cada folha de cada árvore que já havia visto, e cada instante em que a percebera, permanecia gravado em sua memória com perfeição absoluta. Funes acumulava mais lembranças do que a humanidade inteira, mas Borges revela, quase de passagem, a consequência dessa capacidade: o rapaz era praticamente incapaz de formular ideias gerais. Pensar, conclui o narrador, exige esquecer diferenças, generalizar, abstrair. No universo saturado de detalhes de Funes, não havia espaço para síntese. A imagem ajuda a entender por que a liderança nexialista tem se tornado um conceito cada vez mais relevante para organizações que acumulam dados, mas não conseguem transformá-los em decisão.
Existem organizações que se parecem com Funes. Têm painéis em tempo real, grandes repositórios de dados, escuta social e relatórios de tendência assinados por diferentes consultorias. Nunca se mediu tanto — e, ainda assim, raramente se esteve tão perplexo diante da pergunta seguinte, que é sempre a mesma: e daí? Isso acontece porque o acúmulo de informação não produz, por si só, discernimento. Falta justamente a operação que Funes havia perdido: aquela que conecta, descarta, ordena e, em determinado momento, decide o que tudo aquilo significa.
O que é liderança nexialista
O termo que descreve quem exerce essa operação não é novo. Em 1950, o escritor A. E. van Vogt imaginou, na obra The Voyage of the Space Beagle (publicada em português como Missão Interplanetária), uma nave tripulada pela elite da ciência — químicos, físicos, biólogos — e um personagem de ofício estranho, Elliott Grosvenor, único representante de uma disciplina chamada nexialismo: a arte metódica de articular o que se sabe sobre uma área de conhecimento com aquilo que se sabe sobre todas as outras. Grosvenor passa boa parte da viagem sendo apenas tolerado pela tripulação. Porém, em cada crise, repete-se a mesma cena: a ameaça não pertence a nenhuma especialidade isolada. Ela mora no hiato entre elas, justamente o lugar para o qual ninguém foi treinado a olhar.
É importante esclarecer que ser nexialista não é o mesmo que ser generalista, tampouco significa desprezar a especialização, que continua sendo uma forma legítima de obter foco produtivo. Trata-se de outra coisa: simples na teoria, exigente na prática. Nexialismo significa sustentar, sobre um mesmo problema, várias conversas incompatíveis entre si, e sair delas com uma decisão única e defensável. É um tipo diferente de inteligência. Nas palavras do escritor F. Scott Fitzgerald, é ter “a habilidade de manter ao mesmo tempo duas ideias contraditórias na mente e ainda manter a capacidade de funcionar”.
Os limites das abordagens tradicionais de gestão
Ao longo da história das organizações, diversas abordagens serviram de norte ao exercício da liderança, e todas representaram, em larga medida, avanços para a sua época. O taylorismo, por exemplo, decompôs o trabalho em tarefas mensuráveis, e Ford acrescentou a escala. No entanto, essa decomposição não ficou restrita à fábrica: transformou-se em organograma, orçamento, carreira e identidade. Ao fatiar o trabalho, as empresas fatiaram também, sem perceber, o pensamento sobre o significado desse trabalho — e assim nasceu o conceito de silos.
O silo, porém, não é um problema de estrutura, mas um problema cognitivo. Mesmo que a empresa seja reorganizada continuamente, o diretor financeiro continuará vendo margem onde o diretor de produto vê apenas um forecast. Basta perguntar de quem é a responsabilidade por um problema que envolve simultaneamente preço, reputação, regulação e moral interna. A resposta honesta costuma ser “de todos”, o que, na prática, significa “de ninguém”.
Além disso, previsões tendem a projetar o presente em linha reta e falham justamente no momento de ruptura desse horizonte — é exatamente aí que a decisão passa a importar de verdade. Pierre Wack, executivo da Shell nos anos 1970, não previu o choque do petróleo; apenas tornou a diretoria capaz de reconhecê-lo com rapidez. Por isso é tão valioso prestar atenção aos sinais fracos: informações ambíguas, encontradas nas margens, que só se transformam em tendência depois que alguém as conecta. Quase qualquer empresa elabora um plano de cinco anos, mas quase nenhuma mantém por escrito a lista de premissas que, se falharem, derrubam esse mesmo plano.
Vieses, emoção e o papel dos dados na decisão
Nas entrelinhas desse debate, confirma-se a tese de Kahneman e Tversky: o Homo economicus não existe. O erro humano é sistemático e previsível. A dor de perder pesa cerca do dobro do prazer de ganhar, e a ancoragem entrega a negociação ao primeiro número dito em voz alta. O custo irrecuperável sustenta projetos que todos já enterraram no corredor, enquanto o viés de confirmação age disfarçado de medidas concretas, funcionando como o veneno mais eficaz do planejamento estratégico.
Há ainda outro ponto que gera controvérsia: o papel da emoção no processo de avaliar alternativas. Ao contrário do que muitos supõem, a emoção não atrapalha a escolha — pelo contrário, ela é a condição que torna a escolha possível. Vale a reflexão: quantas empresas possuem algum processo que verifique a qualidade dos juízos por trás do planejamento estratégico proposto?
É nesse ponto que Funes reaparece. Dado não é informação, informação não é insight, e insight não é decisão. Entre cada um desses pares existe uma operação humana que poucos percebem. Pior ainda: o dado é o resíduo das perguntas que alguém já sabia fazer. O cliente que desiste de um serviço vira estatística de churn, mas o que ele realmente experimentou naquele instante não está ali, e jamais estará disponível como informação relevante. Ou seja, o dado é uma testemunha qualificada, nunca um juiz — responde bem ao que aconteceu, razoavelmente ao porquê, mas jamais ao que deve ser feito a seguir.
Comunicação, ética e os bastidores da liderança nexialista
Os organogramas também merecem atenção nessa análise. O desenho formal informa quem responde a quem, mas não revela quem é de fato ouvido, quem é interrompido, quais assuntos são tabus e quais comportamentos são realmente premiados com promoção. Com frequência, a opinião da maioria distorce a percepção coletiva: o pensamento de grupo (groupthinking) cria uma aparência de coesão que substitui o escrutínio lúcido. Em grande medida, é essa dinâmica que explica por que dois departamentos acabam se comportando como nações rivais. Soma-se a isso o desligamento silencioso, versão corporativa do escrivão de Melville, que a tudo responde que preferiria não fazer — sem gritar e sem sair da mesa.
No campo da ética, as organizações desenvolvem cacoetes corrosivos: pergunta-se se pode, mas raramente se pergunta se deve. São perguntas diferentes, e apenas a segunda corresponde ao que de fato se espera da liderança. A filosofia, nesse sentido, oferece instrumentos, não sermões. A virtude aristotélica pergunta que caráter a decisão revela; em Kant, questiona-se se a regra suportaria ser universalizada; no utilitarismo, pergunta-se quem ganha e quem paga; e o estoicismo separa o que está sob controle daquilo que não está.
Na dimensão da comunicação, é comum reduzir tudo o que se pretende dizer à simples transmissão de mensagens: quando há uma decisão importante, julga-se imperativo apenas distribuí-la, por meio de comunicados escritos, aprovados e disparados. Contudo, é preciso lembrar que a produção de mensagens bem redigidas está separada da compreensão real. Falar e entender são processos distintos, e nada garante o segundo apenas porque houve o primeiro — a entonação e o ritmo são processados antes do conteúdo, de modo que o “como” chega sempre antes do “quê” e, não raro, acaba por contradizê-lo.
Por fim, não se pode esquecer que todo esse processo envolve sempre uma articulação de interesses, ou seja, um âmbito político que funciona como uma espécie de impureza inevitável. Questões políticas, em grande medida, costumam ser planejadas de modo desconectado da diplomacia necessária. Fisher e Ury reforçam a importância de distinguir posições de interesses e alternativas, a partir da compreensão de benefícios mútuos. É por isso que decisões corretas, mas nunca implementadas, costumam ter em comum a ausência de um mapeamento prévio de quem perderia o quê.
Há muitas fraquezas na liderança, como o trabalho fatiado com seus silos; as previsões que projetam o presente em linha reta e sem considerar o erro humano; a rejeição ao papel da emoção; o excesso de confiança nos dados para decidir; a distorção do pensamento de grupo; os cacoetes éticos corrosivos; a redução da comunicação; a articulação de interesses; e a confusão entre problemas complexos e complicados.
Diante de tantas fragilidades, a liderança nexialista surge como um caminho para costurar essas pontas soltas, conectando especialidades, dados e percepções que, isoladamente, não revelam o quadro completo. Mais do que acumular informação, trata-se de desenvolver a capacidade de atravessar diferentes campos do conhecimento e transformar esse trânsito em decisões sólidas e defensáveis — exatamente o que faltava a Funes e o que falta a tantas organizações contemporâneas, por mais dados que elas acumulem.
Com informações de mitsloanreview.com.br.
