“Sinto como se tivessem armado para mim”, afirmou o CEO de uma empresa de serviços profissionais, quebrando o silêncio prolongado que tomou conta da sala após sua apresentação. A transformação que ele havia concebido — e que sua equipe executiva defendeu e colocou em prática ao longo de três anos — não trouxe os resultados esperados. Assim, a esperança que sua liderança um dia despertara acabou cedendo lugar a acusações mútuas. Essa cena foi registrada perto do fim de um estudo de quatro anos sobre a equipe responsável por planejar e implementar aquela transformação em toda a companhia. Tratou-se do desfecho de um drama que diversos executivos já relataram em situações parecidas.
O enredo costuma seguir sempre o mesmo caminho: o futuro se mostra incerto, e tendências de mercado, do setor ou do ambiente de negócios exigem mudanças profundas. Diante disso, os executivos constroem uma visão de transformação baseada em novas tecnologias, estruturas ou formas de trabalho. Planos são desenhados, pessoas são designadas e projetos ganham corpo.
No início, essas iniciativas despertam entusiasmo. Com o passar do tempo, no entanto, surgem tensão e desgaste. Em seguida vem o ressentimento, que leva ao desengajamento e, nos casos mais graves — como o analisado no estudo citado —, pode levar ao fim da própria organização. Análises sobre esse tipo de fracasso costumam apontar que as transformações falham porque as pessoas não percebem a necessidade de mudar ou não têm motivação suficiente para isso.
Quando a empresa se torna uma organização defensiva
Outras explicações comuns apontam para falta de liderança forte, estratégia mal definida, funcionários pouco engajados ou processos inadequados. No entanto, o estudo em questão — e outras pesquisas anteriores dos mesmos autores — questiona essas justificativas. Isso porque as transformações fracassam mesmo quando existe consciência, motivação, liderança, estratégia e comprometimento suficientes. Uma crise, ou uma questão urgente, cria o que se chama de “plataforma em chamas”, usada pelos líderes como uma fogueira para reunir as pessoas ao redor de um propósito comum. O problema é que o fogo acaba se espalhando, e no final as pessoas fogem ou simplesmente se apagam.
A pesquisa identificou o verdadeiro combustível dessa chama descontrolada: a ansiedade. Essa emoção, que pode mobilizar as pessoas no início de um processo, torna-se paralisante quando é ignorada e não administrada pelos líderes. Como mostra o caso citado, ela pode acabar sendo canalizada de formas que mantêm todos ocupados, mas que, na prática, preservam o status quo.
A ansiedade é uma reação profundamente humana. Quando os líderes perdem a capacidade de reconhecê-la, compartilhá-la e administrá-la, os esforços para conduzir a mudança — e o próprio trabalho das pessoas na organização — podem ser desviados para apenas manter esse sentimento sob controle. Essa função acaba sabotando o objetivo original da transformação. Esse fenômeno recebe o nome de “organização defensiva”.
A seguir, é possível entender como esse processo se desenrola e como os líderes podem evitá-lo aprendendo a lidar melhor com a ansiedade. Vale começar pelas raízes da organização defensiva, já que reconhecer como líderes e liderados entram facilmente nessa trajetória é o primeiro passo para interromper o ciclo e traçar um caminho diferente.
As bases da organização defensiva
Duas condições costumam lançar as bases para que uma organização defensiva se instale:
- Um ou mais executivos se identificam profundamente com sua organização.
- A força de trabalho confia na competência e na boa intenção desses executivos.
Essas duas condições fazem com que os líderes se sintam responsáveis e os colaboradores, dependentes. Líderes responsáveis e confiáveis costumam ser vigilantes e proativos, atentos às turbulências do ambiente e dispostos a conduzir suas equipes por elas. Para isso, precisam compreender o que acontece ao redor, entender suas próprias reações, medos e impulsos, e agir conforme sua percepção do que deve ser preservado e do que precisa mudar. Ocorre que essa capacidade costuma faltar justamente no momento em que mais seria necessária: quando a incerteza aumenta, surge a cautela e, logo depois, a ansiedade.
Esse padrão aparece, por exemplo, quando o desempenho das organizações começa a oscilar. Se os líderes realmente se importam, essas quedas os atingem num nível mais profundo do que a reputação — elas ameaçam o próprio senso de identidade. Dessa forma, a ansiedade ligada ao desempenho se transforma em ansiedade existencial (o medo de não ser o líder que se aspira a ser) e em ansiedade social (o receio de não corresponder ao que os outros esperam).
Na empresa de serviços profissionais mencionada no início — chamada de “Recco” no estudo —, percebeu-se que, à medida que o crescimento desacelerava, os executivos reconheciam essas preocupações internamente, mas não as compartilhavam entre si. Um deles confidenciou: “Não quero parecer um bobo porque todo mundo entrega… e eu não consigo”. Relatos semelhantes aparecem com frequência em processos de desenvolvimento executivo: pessoas em posições de liderança costumam se sentir desconfortáveis — ou mesmo envergonhadas — de admitir ansiedade, inclusive para si mesmas.
“Não quero parecer um bobo porque todo mundo entrega… e eu não consigo”
Às vezes, a origem é pessoal, ligada a um problema específico no trabalho. Na maioria dos casos, porém, a razão é cultural: em muitas organizações, admitir esse tipo de vulnerabilidade é visto como algo desqualificante para quem lidera. Não por acaso, um dos motivos mais comuns para executivos buscarem coaching é justamente poder discutir essas preocupações em particular. Culturas assim acabam afastando essa experiência tão humana da liderança, transformando algo comum e até útil em um problema a ser escondido.
Líderes minimamente humanos inevitavelmente se preocupam, de tempos em tempos, com a possibilidade de fracassar ou decepcionar os outros. Se o simples fato de sentir essa preocupação já é encarado como falha, a capacidade de modular e dar sentido à ansiedade se perde, e ela pode se tornar avassaladora. Quando os líderes acreditam que seu papel é transmitir confiança e alinhar todos em torno de uma visão de mudança, essa passa a ser sua estratégia de enfrentamento — e é exatamente aí que a ansiedade começa a moldar a visão e as decisões que dela decorrem, dando início à organização defensiva.
Como o processo se espalha pela empresa
A organização defensiva segue um caminho que começa nos líderes mais seniores e se espalha pela empresa à medida que mais pessoas são chamadas a ajudar a conter a brasa. A pesquisa permitiu traçar uma espécie de roteiro que ajuda a reconhecer os sinais de que a empresa está sendo conduzida por esse caminho — e também identificar saídas possíveis em diferentes pontos do processo.
O primeiro desses sinais é o que os pesquisadores chamam de visão reconfortante. Defender-se da ansiedade geralmente passa pela adoção de uma narrativa tranquilizadora. Por isso, o primeiro passo da organização defensiva exige que os líderes se convençam de que a queda de desempenho tem causas alheias a eles e de que existe algo em suas mãos capaz de reverter o quadro. No caso da Recco, o CEO concluiu que a estrutura hub-and-spoke da empresa era rígida demais para um mercado em rápida transformação. Em um retiro estratégico, ele propôs derrubar os silos internos, atuar com uma liderança compartilhada e estimular a colaboração em toda a organização. A simples menção à palavra “colaboração” gerou uma onda de entusiasmo que pareceu, momentaneamente, fazer desaparecer a preocupação evidente com o desempenho da empresa.
Esse entusiasmo inquestionável, quando um grupo se une em torno de uma ideia que reafirma sua própria liderança, é justamente o primeiro sinal de que a empresa pode estar se tornando uma organização defensiva. Trata-se de um mecanismo de “idealização”, que protege as pessoas da experiência consciente da ansiedade ao atribuir a algo — um princípio, um processo, um produto — o poder de restaurar um futuro promissor. Em diversas empresas, ideias como transformação digital ou centralidade no cliente acabam cumprindo esse mesmo papel de ponto de união, repetidas em todas as reuniões gerais até se tornarem praticamente mantras organizacionais.
Reconhecer esse padrão é o primeiro passo para que líderes evitem transformar um processo de mudança legítimo em um ciclo de desgaste coletivo. Ao nomear a ansiedade em vez de escondê-la, as lideranças conseguem resgatar o propósito original da transformação antes que ele se perca em meio a narrativas reconfortantes e silos que nunca chegam a ser derrubados de fato.
Com informações de mitsloanreview.com.br.
