Um advogado com vasta experiência em ajudar famílias empresárias a planejar a continuidade de seus negócios e patrimônio costuma lançar uma pergunta incômoda: quais são os problemas mais frequentes causados por orientação jurídica inadequada a donos de empresas familiares? Na prática, o problema raramente é uma má orientação em si. O que costuma acontecer é que a família e o negócio cresceram mais rápido do que a última consultoria jurídica contratada. É comum encontrar empresas bem-sucedidas operando com base em documentos e pareceres elaborados há mais de uma geração — e esse descompasso é justamente o que torna o planejamento sucessório tão sensível.
Para que o sucesso se mantenha nas gerações seguintes, é preciso revisar premissas de operação que, com o tempo, deixam de refletir as necessidades reais do negócio e de seus proprietários. Quando tudo vai bem, é tentador guardar os documentos importantes numa gaveta e nunca mais questionar se eles ainda protegem a empresa como ela é hoje. No entanto, há famílias que, sem perceber, colocam a si mesmas ou seus herdeiros em risco por seguir orientações jurídicas que não consideraram todos os objetivos relevantes.
Quando um bom conselho jurídico não é suficiente
Com todo respeito aos profissionais do direito, muitas vezes o foco imediato da assessoria jurídica recai sobre os detalhes técnicos da própria área, e não sobre as necessidades mais amplas do cliente. Assim, perguntas como “quem deve ser o sucessor na administração do patrimônio?” ou “como os bens serão distribuídos caso todos os membros da família venham a falecer?” — por mais relevantes que sejam — acabam recebendo mais atenção do que questões centrais para o planejamento sucessório, como “quais são os objetivos que a família espera alcançar com esse processo?” ou “quais princípios devem guiar as decisões ao longo desse caminho?”.
A seguir, estão recomendações baseadas em experiência prática que podem orientar tanto advogados quanto seus clientes na criação de soluções jurídicas eficazes no presente, sem comprometer o futuro da família ou do negócio.
Não basta informar ao cliente que ele precisa tomar certas decisões ou assinar determinados documentos, tampouco presumir que se conhece de antemão suas necessidades e metas. É fundamental dedicar tempo para que a família compreenda que esses processos e acordos fazem parte de um plano abrangente, alinhado a seus valores e objetivos. Por isso, os clientes precisam primeiro entender e conseguir expressar seus próprios valores — algo que, muitas vezes, nunca haviam feito antes. Em geral, as famílias precisam de ajuda para perceber que transmitir uma empresa em operação, ou investimentos de propriedade conjunta, para as próximas gerações é bem diferente de simplesmente planejar a herança de ações e títulos.
Além do inventário: o que considerar na sucessão de empresas familiares
Ao transferir participações de um negócio em funcionamento para as gerações seguintes, é preciso olhar muito além do valor em caixa ou da divisão dos lucros. Em muitos casos, o maior desafio é manter o controle da empresa dentro da própria família. Isso geralmente exige conhecimento técnico que vai além do escopo da maioria dos advogados especializados em planejamento patrimonial, já que envolve questões complexas de direito societário. Entre os pontos críticos a considerar, estão:
- Os acordos de acionistas ou de compra e venda precisam garantir liquidez aos sócios sem prejudicar a empresa ou os demais proprietários. As cláusulas que buscam manter a propriedade dentro da família também precisam prever formas de estimular o comprometimento com o negócio, especialmente quando apenas uma minoria dos sócios atua na operação. Vendas forçadas de participações daqueles que optam por não trabalhar na empresa podem gerar uma estrutura de gestão inchada e improdutiva, além de rupturas familiares difíceis de reverter. Da mesma forma, restrições de alavancagem adequadas a uma determinada fase do negócio podem, mais à frente, travar sua capacidade de crescer e competir.
- É preciso definir claramente o papel dos sócios que não participam da gestão do dia a dia, garantindo que tenham confiança de que seu capital está sendo bem empregado no interesse de todos. Processos sólidos de governança corporativa são essenciais para proteger direitos e dar voz a todos os proprietários, que devem compreender a diferença entre opinar sobre os rumos do negócio e efetivamente administrá-lo.
- Os clientes precisam entender que, ao colocar suas ações em um fundo (trust) em benefício de seus herdeiros, podem estar transferindo o poder de voto a profissionais de fora da família. Há casos de famílias em negócios multigeracionais que precisaram alterar estatutos e outros documentos legais após descobrirem, surpresas, que o controle majoritário de voto estava nas mãos de administradores externos (trustees). Esse tipo de estrutura é uma ferramenta importante para beneficiar herdeiros de forma eficiente do ponto de vista tributário, mas, antes de torná-la definitiva, é preciso entender claramente seu impacto — muitas vezes não intencional — sobre a tomada de decisão societária.
Um processo que vai muito além do jurídico
Compreender e articular metas e valores exige tempo e reflexão, e isso se torna mais fácil com perguntas sensíveis, bem informadas e feitas no momento certo. Esse cuidado é ainda mais importante — e mais trabalhoso — quando se trata de uma empresa familiar, e não de uma pessoa física isoladamente. Em geral, a transição bem-sucedida da propriedade em um negócio familiar depende de um consenso prévio sobre metas e valores, que serve de base para responder a todas as outras questões que surgem ao longo do processo de sucessão. Raramente uma família empresária chega a esse momento já com os objetivos definidos: normalmente é necessário um processo intenso de comunicação, planejamento e decisão conjunta, muitas vezes conduzido com apoio de um facilitador experiente nesse tipo de transição.
Um caso recente ilustra bem como alcançar consenso pode ser complexo, mesmo quando todos concordam com o objetivo final. Uma família na sexta geração, com mais de 40 proprietários, administrava dois negócios havia mais de 100 anos. À medida que a maior parte da propriedade passou para a quinta geração, as participações individuais foram ficando menores, criando a necessidade de aumentar a receita. Como a família havia acumulado, ao longo de gerações, terras valiosas de propriedade conjunta por meio de sociedades, era preciso chegar a um acordo sobre como monetizar esses ativos respeitando os interesses de todos os sócios.
Embora todos concordassem que maximizar o valor de mais de 10.000 acres de imóveis de alta demanda exigiria conhecimento especializado externo e um planejamento de negócios sólido, estruturar o processo para chegar a esse resultado exigiu preparação cuidadosa. O grupo de proprietários formou uma equipe de trabalho composta por membros da família, responsável por representar os interesses de todos os ramos e mantê-los informados. Com apoio de um facilitador, essa equipe estudou como outras famílias haviam lidado com situações semelhantes e redigiu um documento de mais de 30 páginas descrevendo valores e objetivos que toda a família pudesse endossar. Ao longo da elaboração, as versões do texto foram compartilhadas com os demais parentes para comentários, e duas reuniões familiares foram realizadas para discutir abertamente os rascunhos. A cada etapa, as sugestões eram incorporadas e o documento, revisado.
Assim que o grupo de trabalho e o conjunto de proprietários chegaram a um texto que representava os interesses de todos, começaram a entrevistar escritórios de advocacia para elaborar os documentos necessários à operação e à governança do negócio. Rapidamente perceberam que precisariam de mais experiência em direito societário, direito imobiliário e planejamento patrimonial, e restringiram a busca a escritórios com essas competências específicas. O escritório escolhido entendeu que não seria apenas uma questão de trocar nomes em um modelo pronto. O documento final definiu os papéis dos sócios, dos gestores e do conselho de administração, além de prever mecanismos para a transferência, compra e venda de participações dentro da família. Por fim, o texto foi adotado por todos os proprietários como o sistema oficial de governança para seus negócios presentes e futuros.
Os principais obstáculos no caminho
Mesmo nas melhores circunstâncias, é comum que o processo de planejamento sucessório enfrente bloqueios que atrasam ou interrompem seu andamento, exigindo paciência de todos os envolvidos. Entre os obstáculos mais frequentes estão os conflitos entre membros da família — muitas vezes ligados a ressentimentos de injustiças percebidas no passado — e o próprio receio de discutir a morte, tema que ainda é evitado em muitas famílias empresárias, mas que precisa ser enfrentado para que a sucessão ocorra de forma organizada e sem rupturas.
Com informações de thefbcg.com.
