Com agradecimento especial à colaboradora Jennifer Pendergast, do John L. Ward Center for Family Enterprises, da Kellogg School of Management, este artigo aborda um desafio cada vez mais comum entre estruturas que administram patrimônio de famílias empresárias: a formação de lideranças capazes de acompanhar a evolução do negócio ao longo das gerações.
Os family offices nascem de histórias e trajetórias bastante distintas, mas, no início, quase todos priorizam entregar serviços financeiros, de investimentos, planejamento patrimonial e tributário para famílias com patrimônios complexos. Com o passar do tempo, no entanto, especialmente nas estruturas mais concentradas em finanças, as demandas dos clientes mudam. Ou seja, a equipe sênior passa a precisar lidar também com planejamento estratégico de longo prazo, gestão de pessoas e gestão de mudanças — áreas em que, apesar do relacionamento consolidado com a família, nem sempre têm experiência suficiente.
Por que o planejamento sucessório exige atenção contínua
Para continuar atendendo bem a próxima geração, os family offices precisam priorizar e investir em líderes fortes e multifacetados. Afinal, esses profissionais vão lidar com um grupo familiar cada vez maior, espalhado pelo mundo, com estilos interpessoais, habilidades e interesses muito diversos. As exigências desses cargos vão muito além do domínio técnico-financeiro e jurídico — e, em alguns casos, chegam a parecer quase impossíveis de atender por completo.
No trabalho com profissionais de family offices, é comum surgir a demanda por apoio ao desenvolvimento de lideranças. Equipes de alto nível costumam buscar habilidades interpessoais mais sólidas, melhor gestão de conflitos e pensamento estratégico apurado para priorizar recursos limitados e tomar decisões difíceis. Esse processo de desenvolvimento, aliás, costuma ser estimulante: geralmente fica claro quais competências precisam de atenção e como trabalhá-las.
O maior obstáculo, contudo, está em transformar o desenvolvimento de lideranças em prioridade real — tanto para as famílias quanto para as equipes do family office. Isso exige destinar tempo e recursos para atividades de capacitação e manter o compromisso com os planos de desenvolvimento, mesmo diante de tarefas urgentes e de uma demanda constante e imprevisível dos clientes.
Nove práticas para estruturar o desenvolvimento de lideranças
Com base na experiência acumulada junto a famílias clientes, foram identificadas nove práticas consideradas eficazes para colocar em prática o desenvolvimento de liderança dentro de um family office:
- Revisitar, renovar e confirmar a visão da família para o family office — à medida que a família cresce e muda, é preciso reavaliar periodicamente o propósito da estrutura, suas metas, cultura e orçamento. Essa é uma tarefa que não pode ser delegada apenas à equipe técnica; cabe à família fazer esse trabalho, por mais difícil que seja reunir pessoas tão ocupadas e dispersas.
- Fazer uma análise de lacunas em relação à visão renovada — comparar a estrutura e as habilidades de liderança atuais com o que será necessário no futuro, priorizando os pontos a desenvolver e usando essa análise inclusive em processos de contratação.
- Usar o calendário para gerar ação e responsabilização — definir metas anuais de desenvolvimento, individuais e coletivas, e encaixá-las em processos já existentes, como reuniões de equipe e avaliações de desempenho. Um exemplo é concentrar atividades em grupo no segundo e no quarto trimestres, e atividades individuais no primeiro e no terceiro.
- Reconhecer as habilidades de liderança como essenciais para a sustentabilidade do family office — líderes capacitados são tão importantes para a continuidade do patrimônio quanto um bom planejamento tributário ou um desempenho sólido dos investimentos. Por isso, muitas famílias precisam ser educadas sobre a importância de investir também em competências que vão além da expertise técnica.
- Aproveitar processos e recursos já existentes — incorporar metas de aprendizado às avaliações de desempenho, priorizar o desenvolvimento individual como forma de atrair e reter talentos, e evitar currículos extensos e distantes da realidade imediata. Como adultos aprendem melhor na prática, vale apostar em projetos reais, mentoria e troca entre colegas, em vez de apenas treinamentos genéricos.
- Deixar a cultura de aprendizado florescer naturalmente — ao integrar metas de aprendizado aos processos já existentes, a cultura organizacional tende a mudar: o erro passa a ser visto como oportunidade de correção, não como motivo de punição. Esse ambiente, por sua vez, atrai e retém profissionais motivados por crescimento contínuo.
- Construir pontes entre a família e o family office — identificar oportunidades para que a próxima geração da família e da equipe técnica se desenvolvam juntas, por meio de projetos colaborativos e forças-tarefa conjuntas, fortalecendo a confiança mútua.
- Usar um processo de feedback 360 graus — ferramentas de avaliação cada vez mais sofisticadas, voltadas especificamente para empresas familiares, permitem que diferentes pessoas ofereçam perspectivas sobre as habilidades, o desempenho e a liderança de um colega.
O papel da Perinni Advisory nesse processo
Diante desse cenário, a Perinni Advisory recomenda que famílias empresárias e seus family offices tratem o desenvolvimento de lideranças com a mesma seriedade dedicada à gestão financeira e tributária. Em resumo, investir em pessoas — e não apenas em processos — é o que garante que a estrutura continue servindo bem à família ao longo das próximas gerações, mesmo diante da complexidade crescente de um grupo familiar cada vez mais numeroso e disperso.
Apesar dos desafios de tempo, recursos e prioridades concorrentes, a combinação de visão clara, metas bem definidas e cultura de aprendizado contínuo tende a formar lideranças mais preparadas para os desafios específicos de cada família. Assim, o planejamento sucessório deixa de ser um evento pontual e passa a fazer parte da rotina do family office, fortalecendo sua capacidade de atravessar gerações com consistência e confiança.
Com informações de thefbcg.com.
