“Eu me sinto preso”, contou Charles. “Não confio na minha irmã nem como sócia, nem como colega de trabalho. Meu pai sabe que eu amo a empresa — ele não entende por que eu simplesmente não engulo e aceito o que considero comportamentos ruins. Ele disse que meus benefícios parecem uma boa troca aos olhos dele.”
“Você já procurou outras opções?”, perguntou o consultor. “Parece que essa relação com sua irmã está tendo consequências bem negativas no seu casamento e na sua saúde.”
“Sim. E percebi que não teria como ganhar o que ganho aqui em outro lugar, e também não teria a mesma flexibilidade.”
A situação de Charles não é tão incomum assim quando o assunto é sucessão familiar em empresas. Seu salário e seus benefícios foram definidos pelo pai, que, na época da decisão, era o líder tanto da família quanto do negócio. Teria sido mais eficaz — e geraria menos desgaste no longo prazo — se a remuneração tivesse sido definida pela própria empresa, e não por um vínculo afetivo.
A armadilha por trás da sucessão familiar
O pai de Charles caiu numa armadilha clássica: misturou a remuneração de um familiar empregado com uma carga enorme de emoção e confusão de papéis. O valor pago ao filho pode ter sido moldado por diversos fatores, entre eles:
- O cuidado como pai;
- A culpa por ter sido um pai ausente em outros momentos;
- A percepção de que familiares que trabalham na empresa enfrentam pressões e responsabilidades únicas;
- O desejo de conveniência, já que isso permitia a pai e filho terem padrões de vida parecidos; e
- A generosidade de compartilhar a riqueza, já que o desempenho do negócio permitia isso.
O pai fixou o salário do filho em cerca de 140% do valor de mercado quando ele entrou na empresa. Além disso, concedeu a Charles benefícios consideravelmente superiores aos oferecidos à maioria dos funcionários não familiares, incluindo férias estendidas, horários flexíveis, uso de veículo da empresa, vantagens extras em viagens e um bônus definido mais pela necessidade do que pelo desempenho.
O pai queria que o filho retornasse ao negócio e acreditava que deveria haver algumas vantagens em ser um funcionário da família. No entanto, ele não quantificou o valor total do pacote de remuneração, nem explicou ou documentou a lógica por trás da oferta acima do mercado, tampouco deixou claro para Charles que sabia que a proposta estava bem acima do valor praticado. Antes de voltar para a empresa da família, Charles havia trabalhado em outras companhias por sete anos. Ele sabia que a oferta era generosa, mas não questionou o pai sobre por que ele merecia aquele valor.
Consequências não planejadas na empresa familiar
Ao expor esse cenário, as armadilhas da decisão do pai — e da aceitação silenciosa de Charles, sem qualquer diálogo — ficam bastante evidentes. Ainda assim, casos de generosidade e informalidade parental que geram sentimentos de dependência, insatisfação, raiva e ressentimento são frequentes. Essas emoções podem agravar outras tensões dentro do negócio, como rivalidade entre irmãos, além de atrapalhar a governança eficaz da empresa familiar.
Papéis sobrepostos em empresas familiares — como pai e CEO ao mesmo tempo — sempre são difíceis de administrar. Porém, quando pais (ou mães) deixam que o desejo familiar, e não a necessidade do negócio, guie os níveis de remuneração, eles criam um processo insustentável que, muitas vezes, compromete a independência e a objetividade da próxima geração.
- Quando a nova geração (e suas famílias) depende de uma remuneração que não está vinculada ao seu valor real para a empresa, como esse familiar consegue tomar decisões claras, imparciais e focadas no negócio?
- Como desenvolver, implementar ou apoiar um sistema justo de cargos e salários para funcionários não familiares, baseado em valor de mercado, se a própria remuneração não segue esse critério?
- Como justificar o próprio salário perante outros familiares proprietários que não atuam na operação, especialmente irmãos?
- Se outros parentes entrarem na empresa, como será definida a remuneração deles? Por valor agregado? Ou por necessidade?
Como corrigir o rumo na empresa familiar
Para enfrentar essa abordagem insustentável, a nova geração pode liderar o trabalho desafiador de desmontar a “estrutura” baseada em necessidade e conduzida pela família, substituindo-a por uma abordagem de remuneração racional, profissional e objetiva. Essa mudança de comportamento exige enfrentar questões difíceis, como quantificar os diferentes níveis de valor que os funcionários familiares trazem ao negócio, a responsabilidade financeira pessoal, as expectativas de estilo de vida e o desempenho de cada um.
O ideal, evidentemente, é estruturar um processo racional e objetivo desde o início. Mas, caso a empresa já esteja mais avançada num modelo de remuneração baseado em necessidade e conduzido pela geração sênior, é possível iniciar a mudança da seguinte forma:
Primeiro, é preciso comunicar à família — e, em especial, aos familiares empregados — que a forma de remuneração vai mudar, compartilhando a justificativa para a mudança, o processo que será adotado e quem terá a decisão final sobre a nova abordagem e sobre qualquer alteração salarial.
Em seguida, recomenda-se desenvolver uma filosofia de remuneração para a empresa familiar, ou seja, um resumo dos valores e princípios que vão guiar as decisões sobre salários e benefícios. Para isso, é importante reunir contribuições da família, dos familiares empregados e dos sócios familiares, documentando o que foi acordado e a base sobre a qual a remuneração será determinada. Uma abordagem baseada em mercado costuma ser a mais objetiva e justificável; no entanto, se a empresa adota outro critério há muito tempo, uma troca abrupta para o modelo de mercado não é aconselhável — às vezes, é necessário um modelo híbrido para fazer a transição. A mediação de um facilitador externo costuma ajudar a promover um diálogo aberto, ouvir diferentes pontos de vista e chegar a um consenso que represente tanto a família quanto o negócio.
Outro passo é obter uma avaliação objetiva dos pacotes atuais de remuneração e benefícios dos familiares empregados em relação ao mercado, podendo incluir também funcionários não familiares nesse processo — sempre deixando claro quem tem a autoridade final para decidir como esses dados serão usados nas mudanças. Por fim, cabe adaptar os achados baseados em mercado à realidade atual da empresa, já que a transição completa para um modelo totalmente baseado em mercado pode levar vários anos.
A importância de manter a comunicação
É fundamental continuar lembrando todos os envolvidos sobre o processo e em que etapa o negócio se encontra. Vale deixar claro que o processo é difícil no momento, mas que essa dor está sendo enfrentada para dar à família e à empresa uma base mais sólida e duradoura. Além disso, é essencial reforçar que nenhuma mudança abrupta vai acontecer: todos os ajustes em remuneração e benefícios serão feitos ao longo do tempo e com bastante antecedência.
Essa transição vai gerar reações emocionais e estresse no curto prazo. No entanto, se o objetivo é construir uma empresa familiar sustentável, com a maior probabilidade de harmonia entre os parentes e sucesso nos negócios, esse desconforto imediato é essencial para evitar um futuro ainda mais conturbado e divisivo. Em resumo, lidar com a sucessão familiar de forma transparente e baseada em critérios objetivos de remuneração é o caminho mais seguro para preservar tanto os laços familiares quanto a saúde financeira do negócio.
Segundo Aronoff, C., McClure, S., & Ward, J. (2011), na obra Family Business Compensation, publicada em Nova York pela Palgrave Macmillan, há um aprofundamento adicional sobre os desafios e armadilhas existentes na remuneração de funcionários familiares.
Com informações de thefbcg.com.
