Na trajetória de uma empresa familiar, a chegada do primeiro executivo-chefe de fora da família pode ser planejada com antecedência, mas também costuma surgir de forma repentina, diante de imprevistos, da necessidade de ligar uma geração de líderes à seguinte, ou do aumento da complexidade dos negócios. Esse movimento, no contexto da sucessão familiar, separa de forma mais nítida os papéis de gestor, proprietário e familiar, o que pode afetar o alinhamento entre donos e empresa, criar novas responsabilidades para o conselho e alterar a forma como a família se comunica internamente.
Um estudo de caso ilustra bem esse processo ao apresentar dois momentos vividos por uma mesma empresa familiar. O primeiro mostra a relação entre o novo CEO contratado fora da família e os proprietários, por meio do conselho, durante o processo orçamentário. O segundo acompanha como o sistema familiar reage quando um parente manifesta o desejo de assumir, no futuro, a presidência da companhia.
O caso da Balcar Manufacturing
A Balcar Manufacturing* é uma indústria especializada do Centro-Oeste americano, voltada ao mercado B2B. Jerry, hoje com 64 anos e recém-aposentado, foi o CEO de segunda geração, tendo assumido o comando após o pai. Ele permaneceu 28 anos à frente do negócio e detém a maioria das ações. Seus dois irmãos seguiram carreiras fora da empresa e hoje são sócios minoritários. Até o momento, nenhum integrante da terceira geração demonstrou interesse em trabalhar na companhia. Diante desse cenário, o conselho da Balcar escolheu Chet, de 49 anos, como o primeiro CEO não familiar da história da empresa. Funcionário havia 15 anos, Chet liderava as áreas de Marketing e Desenvolvimento de Produto antes da promoção.
Dois anos antes da aposentadoria do CEO familiar, a Balcar já havia se antecipado e incluído dois conselheiros independentes em sua estrutura, somando-se a Jerry — que ocupava a presidência do conselho — e a seus dois irmãos. Esses conselheiros trouxeram experiência em gestão de crescimento de empresas familiares, fortalecendo a capacidade do colegiado de agir de forma unificada em nome dos proprietários e de servir como apoio técnico em situações específicas.
Alinhando empresa e proprietários
Depois de completar o primeiro ano no cargo, Chet apresentou ao conselho seu primeiro orçamento. A proposta incluía um investimento relevante em equipamentos e tecnologia, considerado pela equipe de gestão como essencial para manter a Balcar competitiva. Em conversas individuais, Jerry costumava lembrar Chet de que o propósito da empresa não se resumia a gerar lucro. “A missão da Balcar vai além do lucro”, explicou Jerry. “Trata-se de fazer o bem e equilibrar o sucesso do negócio com um senso de propósito compartilhado.” Chet compreendia e valorizava esses princípios, mas colocá-los em prática mostrou-se mais desafiador do que ele imaginava.
Na primeira reunião de orçamento, o conselho se debruçou sobre como esse investimento se encaixava nos valores familiares da Balcar, considerando tanto aspectos financeiros quanto não financeiros.
Entre os pontos financeiros avaliados estavam:
- Avaliação da posição de caixa adequada para a empresa
- Análise do impacto sobre os dividendos futuros
- Possibilidade de novas linhas de crédito ou financiamento por dívida
- Ponderação entre risco e retorno
- Definição de metas de lucratividade e crescimento
Já entre os valores familiares e critérios não financeiros, constavam:
- Decisões voltadas à longevidade da Balcar
- Abertura à inovação, com riscos calculados
- Coerência com a preferência dos proprietários por uma abordagem de “crescimento e renda de longo prazo”
- Manutenção da confiança de funcionários, clientes e fornecedores
Durante a gestão de Jerry, uma decisão orçamentária como essa teria sido simplesmente aprovada sem muito debate. Com o novo conselho, porém, o processo passou a ser mais criterioso: o colegiado pesou o impacto do investimento contra os riscos envolvidos para alcançar um retorno provável, além de considerar outros usos possíveis do caixa e as consequências de assumir dívida adicional. Ao longo de alguns meses, surgiu um plano orçamentário funcional, equilibrando as metas do negócio com os valores e objetivos dos proprietários familiares.
Esse episódio marcou o início de uma nova cultura na Balcar, com mudanças nos processos de tomada de decisão, análise de risco, uso de capital e expectativas para o futuro da empresa. O plano de negócios resultante estava alinhado tanto aos objetivos financeiros quanto aos não financeiros dos proprietários, além de ser compatível com a capacidade real da empresa. Chet pode até ter sido o catalisador dessa mudança, mas foram as reuniões de conselho que criaram o ambiente propício para a transformação e o crescimento.
Alinhando empresa, proprietários e família
Após três anos à frente da Balcar, Chet via Jerry satisfeito com os rumos da empresa. No entanto, de forma inesperada, durante o feriado de Ação de Graças, Georgie, filha de Jerry, de 29 anos, manifestou interesse em ingressar no negócio da família. Com um histórico de sete anos de bom desempenho em uma grande corporação, ela propôs cursar um MBA e expressou o desejo de contribuir com a empresa familiar como líder — e, quem sabe, como futura CEO.
Jerry convocou uma reunião extraordinária do conselho logo após as festas de fim de ano. Os conselheiros independentes conduziram uma discussão ponderada sobre as implicações da entrada de Georgie na empresa e tomaram uma série de medidas para apoiar o sucesso de todos os envolvidos:
- Iniciaram conversas com Chet sobre seus próprios planos de carreira, suas metas pessoais e seu papel como possível ponte até a chegada de Georgie.
- Criaram um Comitê de Próxima Geração, liderado pelos dois conselheiros independentes, para elaborar uma proposta de trabalho e um plano de mentoria e avaliação para Georgie.
- Solicitaram que Jerry desse início à formação de um conselho de família, que atuaria como “voz da família” em temas não operacionais, como política de emprego familiar e diretrizes de remuneração para parentes.
O conselho e Chet trabalharam juntos para redefinir suas funções e responsabilidades na gestão da empresa e na preparação de Georgie como possível sucessora, o que resultou em planos de dez anos traçados tanto para Chet quanto para Georgie.
Como parte desse plano, o conselho se empenhou para que Chet mantivesse o foco na operação do negócio. Juntos, Chet e o conselho definiriam metas e um plano estratégico que serviriam de base para a avaliação de desempenho do executivo. Em nenhum momento Chet seria colocado na posição de avaliar a prontidão de Georgie para o cargo — essa tarefa caberia exclusivamente ao conselho. Inicialmente, Georgie não responderia diretamente a Chet; ainda assim, ele e outros gestores seniores fariam parte do plano estruturado de mentoria dela.
Depois de ouvir o conselho de família sobre diferentes opções para o plano de desenvolvimento de Georgie, o conselho da empresa definiu que o progresso dela seria baseado em mérito, com o colegiado supervisionando todo o processo de avaliação. O Comitê de Próxima Geração ficaria responsável por acompanhar e apoiar Georgie, e qualquer mudança em suas responsabilidades ou remuneração seguiria as políticas definidas pelo conselho de família. Nenhuma pessoa isolada atuaria como mentora única; em vez disso, o comitê estabeleceria relações de mentoria flexíveis, voltadas a propósitos e períodos específicos.
Da sucessão familiar à continuidade do negócio
Antigamente, Jerry acumulava “três chapéus”: o de líder do negócio, o de líder da propriedade e o de líder da família. Era ele quem unia esses três sistemas, já que temas sobre proprietários, família e empresa se misturavam nas reuniões de conselho, com Jerry como referência para qualquer assunto. Chet, por outro lado, usa apenas um chapéu: o de líder do negócio, oferecendo governança somente dentro do sistema empresarial. Sem a criação de novas estruturas de governança, os antigos papéis de Jerry como líder da propriedade e da família correriam o risco de ficar sem condução. Essas novas estruturas passaram a garantir interações saudáveis dentro de cada grupo, evitar expectativas irreais de que Chet teria “todas as respostas” e oferecer a ele e ao conselho a orientação necessária para manter o negócio alinhado aos objetivos da propriedade e da família.
O caso da Balcar mostra, em resumo, que a sucessão familiar bem-sucedida não depende apenas da escolha certa de um executivo profissional, mas da construção paralela de uma governança capaz de sustentar o equilíbrio entre empresa, proprietários e família ao longo do tempo. Dessa forma, a transição deixa de ser um evento pontual e passa a representar, de fato, a continuidade do legado construído por gerações.
Com informações de thefbcg.com.
