Centralização de decisões nas mãos dos donos, processos nunca formalizados, gestores engolidos pela rotina operacional e lentidão para enxergar novas oportunidades de negócio. Esses são alguns dos erros enfrentados por empresas familiares de médio porte durante a troca de gerações. Eles mostram que os desafios da sucessão familiar vão muito além de decidir quem vai assumir o comando: é preciso também repensar a forma de administrar a companhia, definir responsabilidades com clareza e montar uma estrutura capaz de crescer com autonomia.
Chemitec: do apego ao operacional à governança colegiada
Na Chemitec Agro-Veterinária, empresa familiar com sede em São Paulo e 30 anos de atuação, a segunda geração precisou superar a demora em entender as mudanças do mercado e o apego excessivo às tarefas do dia a dia. Com faturamento de R$ 83 milhões em 2025 e projeção de crescimento de 10% para este ano, a companhia ampliou sua produção voltada ao mercado pet, com foco em dermocosméticos e produtos de higiene bucal. Atualmente, a Chemitec tem 90 funcionários diretos e 47 representantes, e é conduzida por um colegiado familiar que sucedeu o fundador, Onofre A. Baptista.
Maria Lídia Brancaccio, filha do fundador, sócia e atual diretora de desenvolvimento organizacional e humano, relata que o foco excessivo nas demandas operacionais chegou a travar o planejamento estratégico da empresa. “Se você ficar olhando apenas para o operacional, a empresa não cresce”, afirma. Segundo ela, trabalhar em família traz uma dificuldade particular: “as coisas demoram mais para acontecer. O ambiente é acolhedor, mas isso faz com que você demore para se desvencilhar dos laços e tornar a operação profissional”, observa.
Além disso, a liderança da Chemitec — que conta com a participação de Carlos Henrique Albieri Baptista, irmão de Maria Lídia, e do primo Ricardo Moraes da Silva — também teve que abandonar um funcionamento empírico, sem desenhos formais de processos, o que gerava ineficiências constantes. “As coisas não estavam desenhadas. Qual é o processo de atendimento do pedido de forma rápida? O mapeamento de processo não estava sendo feito do jeito que era para ser”, lembra a executiva.
Entre os acertos, ela destaca a criação de uma estrutura de governança para proteger a empresa e garantir sua sustentabilidade no longo prazo. A companhia formalizou um protocolo familiar e um acordo de cotistas. “Documentar o que não está no contrato social pacificou as relações e estabeleceu regras claras para a entrada de herdeiros”, acrescenta.
Bananinha Paraibuna: de fábrica a marca próxima do consumidor
Já na Bananinha Paraibuna, fabricante de doces fundada em 1975 por Célio Geraldo da Silva, os desafios da passagem de bastão entre gerações passaram pelo foco excessivo na produção em detrimento da área comercial e pela demora na profissionalização dos processos. Hoje a empresa reúne executivos da segunda e da terceira geração da família fundadora.
“Demoramos para entender que já não éramos mais só uma fábrica. Também éramos uma atividade comercial”, observa Letícia Paiola, CMO da companhia e neta do fundador. Essa mudança de mentalidade começou há cerca de dez anos, a partir de um diagnóstico sobre as necessidades de transformação do negócio. Com isso, identificou-se a necessidade de maior proximidade com o consumidor final, o que abriu caminho para investimentos em canais diretos de venda, como loja de fábrica e e-commerce — este último hoje responde por 12% do faturamento.
Com distribuidores em todo o Brasil, a empresa processa mensalmente cerca de 330 toneladas de banana e emprega 130 pessoas, além de exportar para Estados Unidos, Japão e Portugal. Segundo Paiola, um dos maiores desafios foi escalar a produção sem descaracterizar o produto que construiu a reputação da marca — por isso, processos críticos permanecem artesanais até hoje. “Meus doceiros tiram ponto de doce com uma espátula. Eu tenho mãos fazendo da mesma forma que meu avô fazia há 50 anos atrás”, conta.
As novas gerações à frente da empresa também precisaram deixar para trás um modelo em que os próprios donos faziam tudo, adotando uma estrutura setorizada. A CMO resume o antigo pensamento: “eu chuto pro gol, eu levanto pra área, eu cabeceio, eu faço tudo”. “Mas chega um ponto em que, se a gente não bota mais gente, a operação trava”, observa. Atualmente, a estrutura é horizontalizada, sem a figura de um CEO único, e a diretoria é dividida entre quatro proprietários, com representantes da segunda geração.
Appel Home: sucessão inesperada e o fim da centralização
Na Appel Home, tradicional fabricante de itens para cama, mesa e banho sediada em Brusque (SC) e que completou 50 anos em 2025, a transição entre a segunda e a terceira geração da família do fundador, Gerhard Nelson Appel, aconteceu de forma inesperada. Edson Appel, filho do fundador, faleceu aos 50 anos, em 2006, vítima de um câncer muito agressivo. Diante disso, os filhos do executivo, Rafael e Eder, assumiram a companhia e precisaram fazer diversos ajustes de rota ao longo do processo de sucessão.
Originalmente fabricante de toalhas, a empresa ampliou o mix de produtos com itens importados e, nos últimos dez anos, tornou-se fornecedora completa de artigos para cama, mesa e banho. O complexo fabril em Brusque é capaz de produzir 190 toneladas de toalhas por mês, e a companhia importa 15 contêineres mensalmente, reunindo um portfólio de 2,6 mil itens. A Appel Home mantém 11 lojas físicas próprias em Santa Catarina, além de vendas para empresas e pelo comércio eletrônico.
Depois de assumir o negócio, os irmãos investiram na aquisição de sistemas de gestão (ERP) e trabalharam a cultura empresarial para evitar a centralização na figura dos donos — tarefa que, segundo eles, estava longe de ser simples.
“Foi muito difícil permitir que as pessoas tomassem decisões sem que tudo passasse por mim” — Rafael Appel
“Hoje temos uma equipe bem organizada, mas a gente precisa desses processos. O crescimento, quando é muito centralizado no dono, é muito limitado”, acrescenta Rafael. A implementação de governança e a definição detalhada de funções, da diretoria até os operadores de tear, também foram fundamentais para o crescimento da empresa. Segundo os irmãos, essa maturidade administrativa permitiu focar no longo prazo sem abrir mão da essência do negócio.
Apesar disso, eles ressaltam a importância de preservar os valores que impulsionaram a empresa desde o início. “A gente acredita que um dos pontos fortes de uma empresa familiar é essa cultura familiar forte, que dá o senso de pertencimento aos nossos subordinados, mas de uma maneira profissionalizada”, diz Eder. Em resumo, os três casos mostram que a sucessão familiar bem-sucedida não depende apenas de escolher um sucessor, mas de construir, aos poucos, uma estrutura de governança capaz de sustentar o crescimento da empresa além da figura de seus fundadores.
